نقد کتاب تصمیم گیری نوشته چیپ و دن هیث
تو این مقاله در اینباره حرف میزنیم که چیپ و دن هیث تو کتاب تصمیم گیری (Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work) چه حرفی دارن:
بررسی کتاب قاطع تصمیم سختی برای من نبود: چطور می تونیم انتخاب های بهتری در زندگی و کار داشته باشیم، با نویسندگی برادران هیث.
این دو برادر یه تیم نویسندگی خیلی خوب و شوخ طبع هستن. چیپ استاد دانشکده ی رشته ی بازرگانی در دانشگاه استنفورد و دن عضو ارشد مرکز پیشرفت کارآفرینی اجتماعی در دانشگاه دوکه.
کتاب تغییر: چگونه چیزها را تغییر دهیم وقتی تغییر سخت است یه کتاب جنجالی بود چون عکس العمل افراد رو در پی داشت.
همه ی ما میخوایم یا باید زمان به زمان تغییر کنیم. بعضی وقتا شدت کمتری داره. برای دیگران، این نیاز به بازسازی گسترده داره.
«تغییرات بزرگ می تونن با قدم های کوچیک شروع بشن. تغییرات کوچیک مثل گلوله ی برف هستن. ولی این به این معنی نیست که تغییر کردن آسونه.» نویسنده های کتاب اینو میگن.
و همونطور که در کتاب تغییر کار کردن، در مورد تصمیم گیری نیز همون روش رو در پی می گیرن. برادران هیث به شکل ماهرانه ای موضوع رو کاوش کرده و اون رو به مراحل عملی کوچکی تقسیم کرده اند که هر کسی که با یه تصمیم بزرگ دست و پنجه نرم کنه، از اون ها بهره مند خواهد شد. بیشتر قسمت های این کتاب روی تحریک کردن، برانگیختن و الهام بخشیدن به افراد برای گرفتن تصمیم های بهتر تمرکز کرده. ولی در بیشتر موارد، این راهنمایی ها می تونن در انتخاب های فردی نیز اعمال بشن. چه ماشینی بخری؟ کار جدید رو قبول کنی یا باید از دوست پسر خود جدا بشی یا نه؟ آیا می تونی تجارت جدیدی رو شروع کنی یا نه؟
در طول این راه، حکایت های بزرگی وجود داره.
اون ها برای مبتدیان می نویسن: «تنها پروسه ی تصمیم گیری در تیراژ وسیع، نوشتن لیست مزایا و معایبه. به جای نتیجه گیری زودهنگام، نقاط مثبت و منفی رو بررسی می کنیم تا وقتی که آمادگی گرفتن یه تصمیم درست رو داشته باشیم.»
چه کسی تا به حال این رویکرد رو به کار نگرفته؟ مشخص شده که این متد می تونه به سال 1772 برگرده، وقتی که همکار بنجامین فرنکلین که فرصت شغلی غیرمعمولی ای براش پیش اومده بود، از اون توصیه خواسته بود. فرنکلین به او توصیه کرد که در یه دوره ی زمانی تمام فاکتورها رو حین این که براش اتفاق می افتن بنویسه و لیستی از مزایا و معایب درست کنه.»
بخش «در یه دوره ی زمانی» کلیدیه چون کمک می کنه احساسات کوتاه مدتی که معمولا به دلیل استرس تصمیم گیری بهشون دچار میشیم رو تحمل کنیم.
بیشتر از 200 سال از عمر این روش گذشته، «رویکرد اون هم چنان به کار گرفته میشه و در یه بیان کلی افراد برای تصمیم گیری ازش استفاده می کنن.» هر چند با توجه به نظر نویسنده ها، عمیقا روش معیوب و پر ایرادیه.
چون غربال کردن مزایا و معایب یا لیست کردن نقاط مثبت و منفی کار خیلی راحتیه، هرچند «ما فکر می کنیم که یه مقایسه ی خیلی خوب رو پیش می بریم، ولی در واقعیت ذهن ما فرمان هاش رو از قلب ما می گیره.» اون ها این چنین می نویسن.
پروسه ی استراتژیک تر اون ها در مورد تصمیم گیری که در کتاب بهش پرداخته شده، WRAP نامیده میشه.
- گزینه های موجود رو گسترش بده
- فرضیه ها رو واقعیت آزمایی کن
- فاصله بگیر قبل از این که تصمیم گیری کنی
- برای اشتباه کردن آماده باش
یه روایت گویا: پدر جی. برایان برانسفیلد، دبیر کل کنفرانس اسقف های کاتولیک ایالات متحده، به اون ها گفت که کلیساهایی که از مشاوره های او بهره می گیرن، در واقع گزینه های خود رو محدود می کنن.
اون ها با یه پرسشنامه سراغش میان: «آیا من باید با این فرد ازدواج کنم؟ آیا باید شغلی که در شهر دیگه بهم پیشنهاد شده رو بپذیرم؟ آیا باید یه کشیش بشم؟» اون ها ناراحت میشن که نمی دونن خدا ازشون چی میخواد و انتظار دارن که اون به عنوان یه سخنگو از طرف خدا عمل کنه.
وی به اون ها میگه: «افسانه ای وجود داره که میگه خدا فقط از شما میخواد یه کار رو انجام بدین. شش میلیارد انسان روی زمین زندگی می کنن. شما به من میگین که خدا شما رو نگاه کرد و گفت فقط یه کار هست که می تونین در کل زندگیتون انجام بدین. آیا می تونه به این دلیل باشه که شما محدودیت های خودتون رو گردن خدا میندازین؟»
اون ها حیرت زده هستن و خیالشون راحت شده، اون به هیث توضیح میده. «مثل این بود که چشم بند پوشیده باشن.»
فاصله نیز حیاتیه. «شاید بدترین دشمن ما در حل کردن این مشکلات، احساسات کوتاه مدته، که می تونه یه مشاور غیر قابل اعتماد باشه. از دست دادن بینش در زمان هایی که با یه معضل رو به رو هستین، اتفاق ساده ایه. وقتی به دلیل ویژگی های موقعیتی که در اون قرار گرفتیم، کور میشیم، تردید می کنیم و روز به روز بیشتر تقلا می کنیم.
آشنا به نظر میاد؟ «وقتی که افراد بدترین تصمیم های خود در زندگی رو با هم به اشتراک میذارن، اغلب تصمیم هایی رو تعریف می کنن که در چنگال احساساتی مثل خشم، هوس، اضطراب و حرص و طمع گرفتن. نویسنده ها میگن: «زندگی ما می تونه متفاوت باشه اگه بعد این انتخاب ها، چند تا دکمه ی لغو داشته باشیم.»
به همین دلیله که نگرفتن تصمیم های زودهنگام یه توصیه ی خیلی خوبه و ما باید اون رو قلبا بپذیریم.
ولی با این که زدن دکمه ی لغو کمک زیادی می کنه، برای خیلی از ما کافی نیست. اون ها نتیجه گیری می کنن: «ما به یه استراتژی نیاز داریم.»
در اینجا نمونه ای از توصیه های خردمندانه ی هیث آورده شده:
- جا گرفتن تو یه قاب کوچیک از بیرون کار راحتی به نظر میاد. تصمیماتی با عنوان «خواه ناخواه» باید زنگ های هشدار رو به صدا دربیارن.
- این قانون رو داشته باشین که طرف مخالف رو نیز در نظر بگیرین. برای جمع آوری اطلاعات دقیق تر، می تونیم سوال های بی ارزشی رو بپرسیم. دانشجویان حقوق: «سه نفر آخری که شرکت رو ترک کردند، چه کسانی بودن؟ حالا چه کاری انجام میدن؟ چطور می تونم با اون ها ارتباط بگیرم؟»
- خطای متداول استخدام: ما سعی می کنیم موفقیت رو از طریق مصاحبه پیش بینی کنیم. آیا باید مصاحبه رو لغو کنیم و یه قرارداد مشاوره ی کوتاه مدت ارائه بدیم؟
- از تکنیک دسته بندی احساسات که توسط سوزی ولچ، یه نویسنده ی تجاری ارائه شده، استفاده کنین. این تکنیک 10/10/10 نامیده میشه. ما در سه چارچوب زمانی مختلف به تصمیم های خود فکر می کنیم. بعد از ده دقیقه نسبت بهش چه حسی خواهیم داشت؟ ده ماه بعد چطور؟ ده سال بعد چطور؟
- تنها سوال موثر می تونه این باشه: «اگه بهترین دوستم در این موقعیت بود، بهش می گفتم چه کاری انجام بده؟»
خلاصه کتاب تصمیم گیری نوشته چیپ و دن هیث
پنج ایده ی بزرگ
- چهار عامل بد در تصمیم گیری عبارتند از: (1) پیکربندی محدود، (2) تعصب تأیید، (3) احساس کوتاه مدت، (4) اعتماد به نفس بیش از حد.
- از تصمیم های «خواه، ناخواه» اجتناب کنین. به جای اون، چندین گزینه ی مشابه رو در نظر بگیرین.
- از خودتون بپرسین، «چه کسی با یه مسئله ی مشابه درگیره؟ و من چه چیزی می تونم از اون فرد یاد بگیرم؟»
- موقعی که اطلاعات رو جمع آوری می کنین و ایده های خود رو راست آزمایی می کنین، با یه متخصص حرف بزنین.
- به جای انتخاب «همه چیز» یا «هیچ چیز»، کمی از یه چیز رو انتخاب کنین.
خلاصه کتاب تصمیم گیری
به گفته ی روان شناس، دنیل کانمن، ما خیلی زود نتیجه می گیریم چون به اطلاعاتی که جلوی چشممون هستن ارزش زیادی میدیم در حالیکه اطلاعات خارج از صحنه رو در نظر نمی گیریم. او این تمایل رو «هر چیزی که وجود داره، همون چیزیه که می بینی» می نامه. هم چنین به عنوان «اثر نورافکن» نیز شناخته میشه.
«چیزی که با نور نورافکن دیده میشه، خیلی کم می تونه اون چیزی باشه که ما واقعا برای گرفتن تصمیم درست بهش احتیاج داریم ولی ما همیشه به یاد نداریم که جای نور رو تغییر بدیم. در واقع بعضی وقت ها کاملا فراموش می کنیم که حتی یه نورافکن وجود داره و به حدی با اون دایره ی کوچیک نور سرگرم میشیم که فراموش می کنیم یه فضای بزرگتری پشت اون قرار داره.»
رویکرد مزایا و معایب برای تصمیم گیری، یه رویکرد معیوب و پر از ایراده.
اگر میخوایم تصمیم های بهتری بگیریم، باید به یاد داشته باشیم که چهار عامل بد تاثیر گذار در این پروسه چیه و با اون ها بجنگیم.
فصل 1: چهار عامل بد تاثیر گذار در تصمیم گیری
پیکربندی محدود، اولین عامل بد در تصمیم گیری. به تمایل ما برای تعیین انتخاب های محدود و دیدن اون ها به صورت باینری اشاره می کنه.
ما تمایل داریم که یه باور فوری در مورد یه موقعیت در ذهنمون ایجاد کنیم و بعد به دنبال اطلاعاتی باشیم که باورمون رو تقویت کنه. این «تعصب تأیید» نامیده میشه و دومین عامل بد در تصمیم گیریه.
«وقتی افراد فرصت جمع آوری اطلاعات رو از سطح جهان دارن، به احتمال زیاد اطلاعاتی رو انتخاب می کنن که نگرش ها، اعتقادات و اقدامات قبلی اون ها رو پشتیبانی کنه.»
طبق گفته های پروفسور دن لوالو، «تعصب تأیید احتمالا بزرگترین مشکل در تجارته چون حتی متخصص ترین افراد نیز این اشتباه رو انجام میدن. مردم بیرون میرن و داده ها رو جمع آوری می کنن و متوجه نمیشن که فقط دارن وضعیت رو بهتر جلوه میدن.»
«وقتی که میخوایم یه چیزی درست باشه، روی اون چیزهایی که می دونیم از اون حمایت می کنه، نورافکن میندازیم و بعد از روی همون صحنه ها نتیجه گیری می کنیم. و بعد هم به دلیل تصمیم منطقی به خودمون تبریک میگیم.»
سومین عامل بد در تصمیم گیری، احساسات کوتاه مدته.
چهارمین عامل بد، اعتماد به نفس بیش از اندازه ست. ما فکر می کنیم بیش از اون چیزی که در واقع هست، از اتفاقات آینده خبر داریم.
«ما اعتماد به نفس زیادی در مورد پیش بینی های خود داریم. وقتی که در مورد آینده حدس می زنیم، نورافکن های خود رو روی اطلاعاتی میندازیم که در دسترس هستن و بعد از همون اطلاعات نتیجه گیری می کنیم.»
«آینده توانایی اسرارآمیزی در حیرت زده کردن افراد داره. ما نمی تونیم نورافکن رو روی نواحی ای بندازیم که نمی دونیم وجود دارن یا نه.»
اگه شما در مورد یه پروسه ی عادی تصمیم گیری فکر کنین، معمولا چهار قدم در این مسیر طی میشه:
- شما با یه انتخاب رو به رو میشین.
- گزینه های خود رو تجزیه و تحلیل می کنین.
- انتخاب می کنین.
- و بعد با اون زندگی می کنین.
هرچند، مشکل در عوامل بدیه که هر یک از این گام ها رو دچار اختلال می کنه:
- شما با یه انتخاب رو به رو میشین ولی پیکربندی محدود باعث میشه که گزینه ها رو از دست بدین.
- گزینه های خود رو تجزیه و تحلیل می کنین. ولی تعصب تأیید شما رو به سمتی سوق میده که اطلاعات شخصی رو جمع آوری کنین.
- انتخاب می کنین ولی احساسات کوتاه مدت باعث میشن که انتخابتون اشتباه باشه.
- و بعد با اون زندگی می کنین. ولی معمولا در مورد اتفاقات آینده اعتماد به نفس بیش از حد دارین.
ما نمی تونیم تعصبات خود رو کنار بذاریم ولی می تونیم با قوانین درست باهاشون مقابله کنیم.
کلمه ی اختصاری WRAP خلاصه ی چهار عمل لازم برای محافظت از محدودیت های بالاست:
- گزینه های موجود رو گسترش بده
- فرضیه ها رو واقعیت آزمایی کن
- فاصله بگیر قبل از این که تصمیم گیری کنی
- برای اشتباه کردن آماده باش
بعضی وقت ها سخت ترین قسمت تصمیم گیری، دونستن اینه که یه تصمیم خوب برای گرفتن وجود داره.
فصل 2: از یه پیکربندی محدود اجتناب کنین
وقتی فیشوف شروع به دسته بندی تصمیمات نوجوانان کرد، متوجه شد که متداول ترین نوع فاقد هر گونه انتخاب است. این همان چیزی بود که وی «شرح تصمیم» نامید. مثال این مورد می تونه این جمله باشه: «من دست از سرزنش کردن دیگران بر می دارم.»
طبق بررسی های پائول نات در سال 1993، که 168 تصمیم تیم خود رو تجزیه و تحلیل کرد، فقط 29 درصد بیش از یک گزینه رو در نظر گرفته بودن.
«نات متوجه شد که تصمیم های خواه ناخواه در 52% مواقع در طولنی مدت شکست خوردن، در برابر 32% از تصمیم ها با دو یا سه گزینه ی انتخاب.»
چرا تصمیم های «خواه ناخواه» بیشتر مواقع شکست می خورن؟ نت بیان می کنه که وقتی یه مدیر فقط یه گزینه رو دنبال می کنه، بیشتر زمان خود رو صرف پرسیدن این سوال می کنه: چطور می تونم این کار رو به نتیجه برسونم؟ چطور می تونم همکارانم را در کنار خودم جمع کنم؟ در حالیکه، دیگر سوال های اساسی نادیده گرفته میشن: آیا راه بهتری وجود داره؟ چه کار دیگه ای می تونم انجام بدم؟
برای فرار کردن از پیکربندی محدود، از تصمیم های «خواه ناخواه» آگاه باشین.
«هزینه ی فرصت» اصطلاحیه که در اقتصاد که به چیزهایی که در زمان تصمیم گیری تسلیم اون ها میشیم اشاره می کنه. برای مثال، اگر شما و همسرتون برای شام روز جمعه در یه رستوران مکزیکی 40 دلار پول خرج کنین و بعد به سینما برین (20 دلار)، هزینه ی فرصت شما می تونه خرید سوشی (60 دلار) به همراه تماشای تلویزیون در خونه باشه. سوشی و تماشای تلویزیون دومین چیز خوبیه که می تونین در همون بازه ی زمانی و با همون مقدار پول انجام بدین.»
اضافه کردن گزینه ها، تصمیم گیری رو بهبود می بخشه. ولی شما به گزینه های اضافی فکر نمی کنین اگه از نادیده گرفتن اون ها آگاه نباشین.
«تمرکز کردن برای تجزیه و تحلیل گزینه ها عالیه ولی برای شناسایی اون ها خیلی بده.»
کمبود توجه ما به هزینه های فرصت، به حدی متداوله که می تونه در زمان شناخت اون ها، شوکه کننده باشه.
یه سوال خیلی خوب برای پرسیدن اینه: «من با این انتخاب چه چیزی رو از دست میدم؟»
یه تکنیک دیگه که می تونین برای شکستن پیکربندی محدود ازش استفاده کنین، اجرای تست گزینه های از میان رفته ست. باید به خودتون بگین: «تو نمی تونی هیچ کدوم از گزینه های فعلی رو که در نظر گرفتی، انتخاب کنی. چه کار دیگه ای می تونی انجام بدی؟»
عبارت «خواه ناخواه» یه سیگنال هشدار کلاسیکه که نشون میده تموم گزینه ها رو از بین نبردین.
«وقتی افراد تصور می کنن که نمی تونن گزینه ای رو داشته باشن، مجبور میشن که نورافکن ذهنی خود رو به یه جای دیگه منتقل کنن.»
«تا وقتی که مجبور بشیم به دنبال یه گزینه ی جدید بگردیم، تمایل داریم که روی همون گزینه ای که در دست داریم، تمرکز کنیم.»
حذف گزینه ها به مردم کمک بزرگی می کنه چون باعث میشه متوجه بشن که در بخش کوچکی از یه چشم انداز بزرگ قرار گرفتن.
«وقتی شما نشانه های گویای یه پیکربندی محدود رو می بینین_افرادی که نمی دونن باید یه تصمیم قطعی بگیرن یا وارد بحث های بی پایانی در مورد همون مجموعه از انتخاب ها بشن_اون ها رو تحت فشار بذارین تا گزینه هاشون بیشتر بشه.
فصل 3: چند راهی
«این مورد شامل در نظر گرفتن چندین گزینه به طور همزمانه.»
«چند راهی یه مزیت دیگه هم داره، چیزی که قابل انتظار نیست. حس خوبی داره.»
«باعث میشه که فرد به جای مغرور شدن روی موفقیت تمرکز کنه.»
یک قانون اساسی در زمان مصاحبه با نامزدهای شغلی ادامه دادن به جستجو برای گزینه هاست تا وقتی که بالاخره حداقل به دو مورد از اون ها علاقه و کشش پیدا کنین.
«طبق توصیه ی تحقیقات، چند راهی به شکل بیش از اندازه، ضرر دارد.»
اضافه کردن یه گزینه ی جدید به تصمیم خود، اساسا تصمیم های شما رو بهبود می بخشه، و فلج کوتاه مدت ذهنی در زمان تصمیم گیری رو از بین می بره.
فلج ذهنی در زمان تصمیم گیری در بیشتر موقعیت ها، فاکتور بزرگی محسوب نمیشه. شما برای بهبود تصمیم گیری خود به انبوهی از گزینه ها نیاز ندارین. شما به یک یا دو گزینه ی اضافی نیاز دارین.
«برای رسیدن به مزایای چند راهی، باید گزینه هایی رو تولید کنیم که به طور معنی داری از همدیگه متمایز باشن.»
«برای تشخیص این که همکاران شما گزینه های واقعی یا الکی رو ایجاد کردن، از اون ها به ترتیب تقدم نظر خواهی کنین.»
«ایجاد گزینه های جدید در زمان هایی که ذهنمون وارد مسیرهای فکری خاصی میشه، کار بسیار دشوارتریه.»
«چاله های فکری تحت تاثیر قرار می گیرن وقتی که ما از فکر کردن به چیزهای بد اجتناب می کنیم، و چیزهای خوب رو دنبال می کنیم.»
«وقتی ما در یه حالت قرار داریم، تمایل داریم که دیگر حالت ها رو نادیده بگیریم.»
«روان شناس ها دو ذهنیت متضاد رو شناسایی کردن که بر روی انگیزه و قدرت پذیرش ما در مورد فرصت های جدید اثر میذاره: تمرکز بر پیشگیری که ما رو به سمت اجتناب کردن از نتایج منفی سوق میده و تمرکز بر ارتقا که ما رو به سمت دنبال کردن اهداف مثبت سوق میده.»
«عاقلانه ترین تصمیم ها می تونن با ترکیبی از تمرکز بر پیشگیری و تمرکز بر ارتقا اتخاذ بشن.»
بیشتر برای «این و اون» تلاش کنین، نه «این یا اون».
فصل 4: کسی رو پیدا کنین که مشکلی مشابه با مشکل شما رو حل کرده
از خودتون بپرسین، «چه کس دیگه ای با همین مسئله ی مشابه درگیره و چه چیزی می تونم از اون فرد یاد بگیرم؟»
«برای شکستن یه پیکربندی محدود، به گزینه نیاز داریم، و یکی از آسان ترین راه ها برای تولید گزینه های جدید، پیدا کردن شخصیه که مشکلی مشابه به مشکل شما رو حل کرده.»
«بعضی وقت ها افرادی که مشکل مارو حل کردن، همکارهای خودمون هستن.»
نقاط روشن بچه های موقعیت شما هستن. این بستگی به موفقیت شما داره که میخواین تولید مثل کنین.
فهرست پخش شامل سوال های قابل پرسش، اصول مشاوره و ایده هایی است که باید در نظر بگیرین.
برای مثال، اگه یه کمپین تجاری رو مدیریت کنین، ممکنه بپرسین:
- چه نوعی از هنرهای بصری در مورد یه برند مفیده و ما در این مورد چه کاری می تونیم انجام بدیم؟
- آیا یه رنگ کلیدی برای برند وجود داره؟
- دشمن این محصول چه چیزیه؟
- برند چه شکلی میشد اگه رهبر محصولات بازار بود؟
- چه شکلی میشد اگه یه استارت آپ بود؟
- آیا می تونین محصول رو شخصی سازی کنین؟
فهرست های پخش ما رو به سمت چند راهی هدایت می کنن.
«یکی از ارکان قابل اعتماد ولی شناخته نشده ی تفکر علمی، تشبیهه.»
«وقتی شما از شباهت ها استفاده می کنین_وقتی کسی رو پیدا می کنین که مشکل شما رو حل کرده_می تونین از بوفه ی راه حل های دنیا یکی رو انتخاب کنین. ولی وقتی که خودتون رو برای پیدا کردن راه حل به زحمت نمیندازین، باید جواب رو هم خودت به دست بیاری.»
وقتی که گیر می کنین، می تونین از روش «بالا رفتن از نردبان» برای الهام گرفتن استفاده کنین. پله های پایین تر نردبان نمای بسیاری از موقعیت های مشابه رو به شما نشون میدن؛ هر راه حل قابل رویتی یک احتمال بالا برای موفقیت رو ارائه میده تا وقتی که شرایط خیلی یکسان باشن. حین این که از نردبان بالا میرین، گزینه های بیشتر و بیشتری رو از حوزه های دیگه می بینین، ولی این گزینه ها نیاز به یه جهش ذهنی دارن.
فصل 5: طرف مخالف رو در نظر بگیر
«برای گرفتن تصمیم های خوب، مدیر عامل ها نیاز به شجاعت دارند تا به جستجوی مخالفت ها بپردازند.»
در طول یک تحقیق مشخص شده که تعصب تأیید در حوزه های احساسی مثل مذهب یا سیاست و هم چنین در زمان هایی که افراد انگیزه ی قوی ای برای باور کردن یه چیز یا عکس اون دارن، بسیار قدرتمندتره.
تعصب تأیید وقتی افزایش پیدا می کنه که افراد در گذشته تلاش و زمان زیادی رو صرف یه مشکل خاص کرده باشن.
اولین قدم، راست آزمایی فرضیه ها برای در نظر گرفتن طرف مخالف ذات درونی ماست. این مسئله با تمایل به ایجاد اختلاف نظر سازنده آغاز میشه.
ما میخوایم از ناراحتی لحظه ای به چالش کشیده شدن اجتناب کنیم ولی باید اون رو به راه رفتن کورکورانه در نتیجه ی یه تصمیم بد ترجیح بدیم.
در زمان در نظر گرفتن گزینه ها، از خودتون بپرسین، «این گزینه باید چه شکلی باشه تا جواب درست ما باشه؟ چه اتفاقی می افته اگه یکی از گزینه هایی که هیچ محبوبیتی برای ما نداره، همون جواب درست باشه؟ چه داده ای می تونه ما رو در این مورد متقاعد کنه؟»
«بعضی وقتا فکر می کنیم که داریم اطلاعات جمع آوری می کنیم در حالیکه در واقع به دنبال حمایت می گردیم.»
«از کجا می فهمین که سوال های جستجوگرانه بپرسین یا سوال های بی انتها؟ یه قاعده ی خوب اینه که از خودتون بپرسین، محتمل ترین راه برای شکست من در راه پیدا کردن راه حل درست در این موقعیت چیه؟»
«تعصب تأیید فقط روی اطلاعاتی که مردم به دنبالش هستن، اثر نمیذاره؛ بلکه حتی روی چیزی که در ابتدا متوجهش میشن اثر میذاره.»
روابط ما در کار بعضی وقت ها توسط فرضیه های منفی که مثل یه گلوله ی برفی جمع میشن، دچار اختلال میشه.
برای اجتناب از روابط منفی با همکاران، برخی از مدیران سازمانی کارمندان خود رو به داشتن نیت و قصد مثبت وادار می کنن، یعنی تصور این که رفتار و حرف های همکاران شما از نیت خوبی نشأت گرفته شده، حتی با این که برخی از رفتارهای اون ها در نگاه اول ناخوشایند به نظر میاد.
فصل 6: از بیرون نگاه کن، از درون نگاه کن
«چشم انداز بیرونی نیازی به شکست گرایی نداره، ولی نیاز به در نظر گرفتن نتایج محتمل داره.»
«بعضی وقت ها، افراد می تونن به مجموعه ی فوق العاده ای از داده ها دسترسی داشته باشن_و هم چنان اون رو نادیده بگیرن.»
«وقتی که تلاش می کنی تا اطلاعات خوبی رو جمع آوری کنی و ایده های خود رو راست آزمایی کنی، برو و با یه متخصص صحبت کن.»
یه متخصص به سادگی فردیه که بیشتر از شما تجربه داره.
به طور خلاصه، وقتی که به اطلاعات دقیق و درستی نیاز دارین، برو و یه متخصص پیدا کن_یکی که تجربیاتش از شما بیشتره. فقط کاری کنین که در مورد گذشته و حال صحبت کنه نه آینده.
نرخ پایه در تعیین هنجارها خوبه: در اینجا نتایجی آورده شده که ما در صورت تصمیم گیری باید انتظارش رو داشته باشیم. گرچه از نمای نزدیک، بینشی ایجاد میشه که می تونه به همون اندازه مهم باشه.
یه نوع دیگه از نمای نزدیک شامل رفتن به جنبا میشه، اصطلاح ژاپنی به معنای «مکان واقعی» یا «مکانی که اتفاقی در اون به وقوع می پیونده.»
این دید درونی مساوی با ارزیابی ما از موقعیت خاصی هست که در اون قرار گرفتیم. دید بیرونی مساوی با اینه که چطور مسائل در موقعیت هایی شبیه به موقعیت ما پدیدار میشن. دید بیرونی دقیق تره ولی بیشتر افراد به دید درونی میل بیشتری دارن.
یه «نگاه از نمای نزدیک» می تونه بافتی که از نمای بیرونی گم شده رو اضافه کنه.
برای جمع آوری بهترین اطلاعات، باید هم از بیرون نگاه کنیم و هم از درون. (نمای بیرونی + نمای نزدیک و درونی)
فصل 7: اوچ
اوچ کردن ایجاد آزمایش هایی برای تست کردن فرضیه های یه فرده.
به جای انتخاب «همه چیز» یا «هیچ چیز»، «کمی از یه چیز» رو انتخاب کنین. این استراتژی_پیدا کردن یه راه برای اوچ کردن قبل از حرکت کردن_یه راه دیگه برای راست آزمایی فرضیه هاست. وقتی که اوچ می کنیم، تجربیات دنیای واقعی رو در تصمیم خود دخیل می کنیم.
اوچ کردن برای شرایطی که نیاز به تعهد داره، خوب نیست ولی برای موقعیت هایی که ما خالصانه نیاز به اطلاعات بیشتری داریم، مناسبه.
به طور خلاصه، اوچ کردن، می تونه به عنوان راهی برای بیشتر کردن سرعت جمع آوری اطلاعات درست و دقیق استفاده بشه. نه به عنوان راهی برای دلسرد شدن از تصمیمی که به تعهد کامل ما نیاز داره.
ما تلاش می کنیم که موفقیت رو با مصاحبه ها پیش بینی کنیم. ما باید به جای این کار، اوچ کنیم.
فصل 8: به احساسات کوتاه مدت غلبه کنین
ما باید احساسات کوتاه مدت رو به نفع ارزش ها و احساسات بلند مدت کاهش بدیم.
برای انجام تجزیه و تحلیل با روش 10/10/10، یه تصمیم رو در سه چارچوب زمانی مختلف در نظر بگیر: ده دقیقه بعد چه حسی در موردش خواهی داشت؟ ده ماه بعد چطور؟ ده سال بعد چطور؟
تجزیه و تحلیل 10/10/10 این پیش فرض رو ارائه نمیده که دیدگاه بلند مدت حتما درسته. این به سادگی ما رو مطمئن می کنه که احساسات کوتاه مدت تنها احساسات موجود نیستن.
در طول دهه ها، روان شناسان در حال مطالعه ی پدیده ای به نام اصل «در معرض گذاری محض» بودن، که میگه افراد برای چیزهایی مزیت و برتری قائلند که آشنایی بیشتری با اون ها دارن.
وقتی رابرت زاجونک افراد رو در معرض محرک های مختلف قرار داد_کلمات بی معنی، شخصیت های چینی، عکس هایی از چهره ها_متوجه شد که اون ها هر چه بیشتر این محرک ها رو ببینن، احساس مثبتی نسبت بهشون خواهند داشت.
اصل در معرض گذاری محض شکل دقیق تری احساسات کوتاه مدته.
ترکیب این مزیت برای وضع موجود یه تعصب دیگه ست که نفرت از زیان نامیده میشه، یعنی این که درد و رنج شکست خیلی بیشتر از شیرینی دستاورده.
«تحقیقات نشون میدن که تقریبا بلافاصله خود رو برای نفرت از زیان آماده می کنیم.»
وقتی که شما این دو نیرو رو در کنار یکدیگه قرار میدین_در معرض گذاری محض و نفرت از زیان_چیزی که به دست میارین یه تعصب قدرتمند برای پیشرفت کارها در اون روزه.
یه زمینه ی نسبتا جدید تحقیقاتی در روان شناسی، یعنی تئوری سطح تفسیری، نشون میده که با فاصله ی بیشتر می تونیم مهم ترین ابعاد مشکلی که با اون مواجه هستیم رو خیلی واضح تر ببینیم.
مزیت دیگری در توصیه هایی که به دیگران میدیم، وجود داره. ما دوست داریم در مورد مشاوره دادن به دیگران عاقلانه رفتار کنیم تا از احساسات کوتاه مدت چشم پوشی کنیم.
توصیه ای که به دیگران میدیم دو مزیت داره: به طور طبیعی مهم ترین عوامل اثرگذار در یه تصمیم رو اولویت بندی می کنه و احساسات کوتاه مدت رو کم اهمیت جلوه میده.
در کمک ما برای تصمیم گیری، تنها سوال اثرگذار باید این باشه: من در این شرایط به بهترین دوستم چی میگم؟
احساسات زودگذر ما رو وسوسه می کنن تا تصمیم هایی بگیریم که در بلند مدت اشتباه باشن. برای غلبه به این حواس پرتی کوتاه مدت، باید کمی فاصله بگیریم.
روش تجزیه و تحلیل 10/10/10 با وادار کردن ما به در نظر گرفتن احساسات آینده در کنار احساسات کنونی، باعث میشه که کمی فاصله بگیریم.
«تصمیمات ما اغلب توسط دو احساس کوتاه مدت تغییر پیدا می کنن: (1) در معرض گذاری محض: ما چیزی رو دوست داریم که برامون آشناتره. (2) نفرت از زیان: یعنی این که درد و رنج شکست خیلی بیشتر از شیرینی دستاورده.»
«در معرض گذاری محض+نفرت از زیان=تعصب در مورد وضعیت موجود»
«ما می تونیم با نگاه از دید یه شخص ناظر، فاصله بگیریم.»
شاید بهترین سوال برای حل تصمیم های شخصی این باشه، «در این شرایط به بهترین دوستم میگم چه کاری انجام بده؟»
فصل 9: اولویت های اصلی خود رو محترم بشمارین
«هدف پروسه ی WRAP خنثی کردن احساسات نیست. کاملا برعکس، وقتی که همه ی مکانیزم های منطقی تصمیم گیری رو از بین می برین_تولید گزینه ها، سنجش اطلاعات-چیزی که در هسته باقی می مونه، همون احساسات شماست.»
«چه چیزی شما رو به جلو میبره؟ میخواین به چه فردی تبدیل بشین؟ فکر می کنین چه چیزی در طولانی مدت به نفع خانواده ی شما باشه؟ (رهبران تجاری می پرسن: دوست دارین چه سازمانی رو هدایت کنین؟ در طولانی مدت چه چیزی برای تیم شما مناسبه؟)»
«این ها سوالات احساسی هستن_صحبت کردن با انگیزه ها، ارزش ها و باورها_و وقتی که به اونا جواب میدین، هیچ ماشین منطقی ای در زیر اون وجود نداره که دید شما رو تولید کنه. فقط در مورد اینه که شما چه کسی هستین و چه چیزی میخواین.»
«وقتی که اولویت های خود رو شناسایی و ضبط می کنیم، تصمیم های ما سازگارتر بوده و کمتر آزاردهنده هستن.»
«مردم به ندرت اولویت های خود رو تعیین می کنن، مگر این که مجبور باشن.»
«تعیین اولویت ها به معنی مقید بودن به اون ها نیست.»
«نگاهی به برنامه های خود در هفته ی گذشته بندازین و از خودتون بپرسین، باید دقیقا از انجام چه کاری صرف نظر می کردم تا سه، چهار یا پنج ساعت اضافه ای که لازم داشتم رو به دست می آوردم؟»
پیتر برگمن به مردم توصیه می کنه که یه ساعت رو تنظیم کنن که هر ساعت زنگ میزنه و هر وقت که صداش در میاد از خودشون بپرسن، «آیا من الان دقیقا اون کاری رو انجام میدم که نیاز دارم انجام بدم؟»
اولویت های مرکزی و اصلی احساسات، ارزش ها، اهداف و آرزوهای طولانی مدت هستن.
«با شناختن و ارج نهادن به اولویت های اصلی، حل مشکلات آینده و کنونی رو راحت تر می کنین.»
«برای ایجاد فضای کافی برای پیگیری اولویت های اصلی، باید اولویت هایی با اهمیت کمتر رو رها کنیم.»
فصل 10: سر و ته آینده رو در نظر بگیرین
«وقتی که مردم روش دوم فکر کردن رو در پیش می گیرن_با استفاده از بازنگری در مورد آینده برای این که از یه آینده ی مشخص و قطعی جلوگیری کنن_در مورد این که چرا یه اتفاق ممکنه بیفته، توضیحات بهتری دارن.»
در یه FMEA، اعضای تیم شناسایی می کنن که در هر مرحله از کار چه مشکلی ممکنه پیش بیاد و برای هر مشکل بالقوه ای دو سوال رو از خودشون می پرسن: «احتمالش چقدره؟» و «نتایجش تا چه حد می تونه کار رو سخت کنه؟» بعد از دادن امتیاز از 1 تا 10 برای هر متغیر، دو عدد رو به هم ضرب می کنن تا به یه نتیجه ی کلی برسن. بیشترین امتیازها_محتمل ترین و سخت ترین شکست ها_ بیشترین توجه رو از آن خودش می کنه.
«پیش آمادگی این رو می طلبه که ما موفقیت رو در نظر بگیریم: بیایین فکر کنیم که یه سال گذشته و تصمیمی که گرفتیم ما رو به موفقیت رسونده. به حدی فوق العاده ست که قراره به افتخار ما رژه ای برگزار بشه. با در نظر گرفتن این آینده، چطور می تونیم اطمینان حاصل کنیم که آماده هستیم؟»
«آینده یه نقطه نیست_یه سناریوی منفرده که باید پیش بینیش کنیم. یه محدوده ست. باید سر و ته اش رو بدونیم و برآمدهای اون رو از خیلی خوب تا خیلی بد در نظر بگیریم.
برای آماده شدن در مورد پایین ترین سطح آینده، نیاز به یه پیش اجرا داریم. «یه سال گذشته و تصمیم ما به طور کامل شکست خورده. چرا؟» برای برای آماده شدن در زمینه ی بالاترین سطح آینده، نیاز به یه پیش اجرا داریم. «یه سال گذشته. ما قهرمان هستیم. آیا برای موفقیت آماده هستیم؟» در مورد آماده شدن برای چیزی که نمیتونیم از قبل ببینیم، می تونیم از یه فاکتور امنیت استفاده کنیم.
«پیش بینی مشکلات به ما کمک می کنه تا از پس اون ها بربیایم.»
فصل 11: یه سیم تله رو در دست داشته باش
هدف این سیم تله اینه که ما رو از روتین های ناخودآگاهمون رها کنه و ما رو آگاه کنه تا بدونیم که راهی برای انتخاب کردن داریم.
«در یه برهه ای از زمان، ویژگی خوب لجوج و مقاوم بودن تبدیل به صفت بد انکار واقعیت میشه.»
«خلبان ها یاد می گیرن که به چیزی که «لیمرز» نامیده میشه، توجه کافی داشته باشن. احساس مبهمی که میگه چیزی درست نیست، حتی با این که دلیلش واضح نیست.»
«برچسب زدن به چنین احساساتی به اون ها مشروعیت می بخشه و باعث میشه که خلبان ها اون ها رو نادیده نگیرن. لحظه ی شناخت_اوه، این یه لیمره_باعث میشه که هواپیما از حالت اتوپایلت به حالت کنترل دستی تغییر وضعیت بده، یعنی از رفتار ناخودآگاه به رفتار خودآگاه.»
«در زندگی، ما به شکل طبیعی به حالت اتوپایلت میریم و تصمیمات قبلی رو بدون هیچ سوالی رها می کنیم.»
«یه سیم تله باعث میشه که بیدار بشیم و کاری می کنه که بدونیم راهی برای انتخاب کردن داریم.»
«سیم های تله مخصوصا در زمان هایی که تغییر تدریجیه می تونن خیلی مفید باشن.»
«برای افرادی که در حالت اتوپایلت گیر کردن، ددلاین یا پارتیشن در نظر بگیرین.»
«ما تمایل داریم که بیشتر روی تصمیم های کوچکتر سرمایه گذاری کنیم، طبقه بندی می تونه جلوی این کار رو بگیره.»
سیم های تله هم چنین می تونن یه فضای امن رو برای پذیرفتن ریسک ایجاد کنن. اون ها: (1) ریسک رو تضمین می کنن و (2) ذهن شما رو تا وقتی که ماشه کشیده بشه، آروم نگه میدارن.
«بسیاری از این سیم های تله به جای تاریخ/معیارها/بودجه ها توسط الگوها ایجاد میشن.»
«سیم های تله می تونن یه شناخت ارزشمند رو در ما به وجود بیارن: این که ما راهی برای انتخاب کردن داریم.»
فصل 12: اعتماد به پروسه
«عدالت رویه ای در تعیین این که افراد چه حسی در مورد یه تصمیم دارن، کلیدیه.»
«ما باید کاری کنیم که مردم مطمئن بشن پروسه ی کار به شکل عادلانه ای طی میشه.»
«یه پروسه ی قابل اعتماد می تونه به ما کمک کنه تا حتی سخت ترین تصمیم ها رو هدایت کنیم.»
پروسه یه چیز زرق و برق دار نیست. ولی اعتماد به نفس ایجاد شده از طرف اون می تونه ارزشمند باشه. اعتماد به یه پروسه به ما اجازه میده تا ریسک های بزرگی انجام بدیم و انتخاب های جسورانه تری داشته باشیم. مطالعات در مورد افراد سالمندان نشون میده که اون ها در مورد کارهایی که انجام دادن پشیمون نیستن بلکه به خاطر کارهایی که انجام ندادن پشیمونن.
تو پویش بخون_بده_بعدی شرکت کنین! چطوری؟ برامون زیر همین مقاله نظر بذارین و یه کتاب هدیه بگیرین! بخونین و بدین به یکی که فکر میکنین از موضوع خوشش میاد، بخونه.
از کتاباب چیپ هیث ودن هیث خوشتون میاد؟
پس این کتابا رو هم ببینین:
